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作者：杨继刚，知行韬略合伙人、企业转型专家

(资料图片)

来源：转型刚刚好

咨询业务合作：17801795448年中时刻越来越近，作为管理者，您是“一切按计划行事”，还是遇到了“计划赶不上变化”？ 如果是前者，恭喜您，不仅说明您在制定计划前深思熟虑，还能调动公司内外各种资源来保证计划的执行，克服了种种变量和难题，让计划驰骋在执行的路上（当然，也可能是命好）； 如果是后者，别担心，这就是公司和人生的常态，一成不变的计划只是个传说，这世界的本质，从来就不是恒久不变，而是在变化中不断进化，果真遇到了“计划赶不上变化”，只要能达成阶段性目标，只要能拿到预期成果，只要能在这个过程中提升能力水平，那么，同样恭喜您，您依然是全村最靓的仔。 事实上，除了早就走入历史尘埃的“计划经济”，只要是在市场经济条件下，只要存在充分竞争，“计划赶不上变化”才是管理者的常态。另外，“计划赶不上变化”并不代表之前制定的计划一无是处，更不是否定计划的价值，正相反，如果缺少了之前深思熟虑的计划，管理者遇到的问题，可不仅仅是“计划赶不上变化”，而是一开始就寸步难行，甚至方向错误、冲突不断、提前领盒饭。所以，提前制定计划与“计划赶不上变化”并不矛盾，年度计划、月度计划、周计划，该做还得做，该深思熟虑还得深思熟虑，如果遇到了“计划赶不上变化”，以下三招可以帮助管理者应对变化：

治标——先解决问题

正所谓“兵来将挡，水来土掩”。变化发生了，问题出现了，管理者要做的，是第一时间解决问题，而不是拿出当初制定的计划后悔不已，责怪自己和团队没及早发现问题。追责是后面的事，解决当前出现的问题，才是管理者的第一要务。 管理者要明白，要执着于成果，而非计划本身。毕竟，当初制定计划，也是为了达成目标。有变化就应对，有问题就解决，想尽一切办法拿到成果，这才是德鲁克所言的“成果导向”。英特尔前董事长&CEO安迪.格鲁夫（Andy Grove）在那本经典畅销书《只有偏执狂才能生存》（Only the Paranoid Survive）提到，管理者的“偏执”与专注应该在成果，而非其他。如果管理者停留在计划本身，或者固执的坚持所谓“完美的计划”，一定会误大事。 如何快速解决问题？1、如果是本部门过往问题的重现，或者“换个马甲”出现的问题，那就借鉴过往的处理方式，经验就应该被复用，否则过去的学费白交了； 2、如果是个全新问题，本部门没有出现过，那就看看公司其他部门或同行是否解决过类似问题，他们是如何做的，拿来主义不丢人，这恰恰需要管理者保持学习和开放的心态； 3、如果找不到任何可借鉴的解决方案，那就成立问题解决小组，调派部门标杆和骨干解决问题，关键时刻，还可能需要管理者亲自上场解决。

治本——要寻找根因

解决完问题，就结束了吗？当然不是。为什么有些问题重复发生，为什么有些常识和底线总守不住？除了“不长记性”，而在于只缓解了症状，但却没有找到病根。就好像发烧感冒，如果只是退烧止咳，没有找到真正的病根，发烧感冒还是卷土重来。因此，管理者要识别：是偶然问题，还是必然问题；是主观问题，还是客观问题；是节点问题，还是系统问题；是策略问题，还是路径问题等等。 所以，别放过问题，要透过症状找到根因，先有“Know-why”才会有“Know-how”，进而找到“治标又治本”的解决方案。如何找到根因（Root Cause Analysis，简称RAC）？常用的工具与方法有很多，比如丰田5Why（Five Good WHYs）、逻辑树（《麦肯锡意识》中提到了三种类型的逻辑树：议题树、假设树和是否树）、鱼骨图（Fishbone Diagram）、头脑风暴法（Brain Storming Method）以及六西格玛体系中提到的DMAIC（Define界定、Measure测量、Analyze分析、Improve改进、Control控制）等等。我们以丰田5Why为例，丰田生产方式（Toyota Production System）创始人、丰田汽车前副社长大野耐一曾介绍过一个应用5Why法找到车间停机根因并得以解决的案例：

Why：为什么机器停了？

A1：因为机器超载，保险丝烧断了。

Why：为什么机器会超载？

A2：因为轴承的润滑不足。

Why：为什么轴承会润滑不足？

A3：因为润滑泵失灵了。

Why：：为什么润滑泵会失灵？

A4：因为它的轮轴耗损了。

Why：：为什么润滑泵的轮轴会耗损？

A5：因为杂质跑到里面去了。 最后的解决方案一点都不难：在润滑泵上加装滤网。 其实，真相往往没那么复杂，也不像问题咋看起来那么扑所迷离。当然，真要较真的话，从中长期看，5Why可能不够，甚至“加装滤网”也未必是根本解决之道。如果类似问题还会发生，或者滤网问题解决了，漏油问题、异响问题、系统运转不畅的问题发生了，显然问题还得接着解决。因此，一劳永逸的解决方案不存在，随着市场环境、客户需求、技术跃迁、团队能力、运营管理体系的变化，原来的“治本”方案可能会过时，这就需要管理者持续迭代解决问题，不断回到流程、机制、系统、模式层面进行更新，必要的时候，还可能要“掀桌子”——彻底改变，颠覆性创新，这也是管理者要执着于成果（目标），而非计划的原因之一。

治未——要调整计划

找到根因，解决完问题，还得回到计划。尤其对公司或部门的年度战略目标而言，调整计划是题中应有之义。只不过，这个时候的计划调整，需要将之前出现的问题进行复盘，需要总结出之前制定计划的经验教训，需要预防今后的“计划赶不上变化”。 说到底，吃一堑长一智，不让学费白交，才是优秀管理者的本色。在此基础上，如果还能透过之前的“计划没有变化快”，洞察外部市场的行业趋势与发展规律，总结公司内部的流程、机制、系统、模式等深层次问题，从行动计划层面进行预防和预警，那就是“治未病”的高手了。在《鶡冠子·卷下·世贤第十六》中，有一个关于扁鹊三兄弟治病的典故，原文是这么说的： （魏文王）问：“子昆弟三人，其孰最善为医？”（扁鹊）曰：“长兄最善，中兄次之，扁鹊最为下。”（魏文王）再问：“可得闻邪？”（扁鹊）曰: “长兄于病视神，未有形而除之，故名不出于家；中兄治病，其在毫毛，故名不出于闾；若扁鹊者，镵血脉，投毒药，副肌肤，闲而名出闻于诸侯”（译文：魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最厉害呢？”扁鹊答：“大哥最好，二哥次之，我最差。”文王又问：“那么为什么你最出名呢？”扁鹊答：“我大哥治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他是事先就铲除了病因，所以名气无法传出去，只有我们家的人才知道。二哥治病，是治病于病情初起之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国）。 看来，真正的高手，可不仅仅是“治标”与“治本”，还要“治未（发生）”。回到计划层面，调整后的计划，不仅要避免过往问题的重现，还要预防和预警未来可能出现的问题；不仅要有达成目标的短期行动措施，还要有在业务或运营流程、能力、机制、系统、模式等层面的中长期行动措施（当然，中长期行动措施，未必会反应在周计划与月计划上，但必须在年度计划上有所体现）。作为管理者，与其在变化面前焦虑难安，不如让“计划没有变化快”成为自己和团队的成长时刻：执着于成果，而非计划；执着于（团队）能力，而非挑战；执着于（业务）模式，而非变化。 或许，这才是“计划赶不上变化”的价值所在。 往期文章：top1：top2：top3：top4：

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